melio….was?

es ist interessant, was so passiert, wenn man sich über einen längeren Zeitraum intensiv mit bestimmten Dingen beschäftigt und ich mache jetzt diesen Podcast schon eine ganze Weile und spreche da über Veränderungen, über Entscheidungen, Scheitern, Über führung und Unsicherheit und darüber, wie wir manchmal ziemlich genau wissen, was wir eigentlich ändern müssten und es trotzdem nicht tun. Und da bin ich jetzt bei der Recherche über einen Begriff gestolpert. Vielleicht kennt ihn der eine oder andere.
Ich kannte ihn auf keinen Fall. Er heißt Meliorismus. Klingt erstmal ein bisschen sperrig.
Melio was? Meliorismus. Klingt nach etwas, das man sich für eine philosophische Prüfung merken müsste.
Aber je länger ich mich damit beschäftigt habe, desto mehr dachte ich, man, das ist doch genau das, was ich die ganze Zeit meine. Und vielleicht sogar das, was unter diesem ganzen Podcast liegt. Also Meliorismus kommt vom lateinischen Melior, also besser.
Es geht vereinfacht gesagt um eine Haltung, irgendwo zwischen Optimismus und Pessimismus. Der Optimist sagt, es wird schon gut werden. Der Pessimist sagt, es wird sowieso nichts.
Und der Meliorist sagt, es könnte besser werden. Aber dafür müssten wir wahrscheinlich etwas tun. Und genau dieser Unterschied gefällt mir richtig gut.
Also ich bin ja kein Freund von so blindem Optimismus. Du musst nur fest genug daran glauben oder das Universum wird schon liefern oder alles passiert aus einem Grund. Keine Ahnung.
Denn manchmal passieren einfach beschissene Dinge und manchmal scheitern Beziehungen und manchmal funktioniert eine berufliche Entscheidung auch nicht. Und manchmal trifft man eine Entscheidung, von der man vollkommen überzeugt war und stellt ein halbes Jahr später fest, oh, das war falsch. Und manchmal verändert man etwas in einem Unternehmen und es funktioniert trotzdem nicht.
Das Leben gibt uns ja keine Garantie darauf, dass eine Veränderung erfolgreich sein wird, nur weil wir sie mutig angehen. Leider. Aber die andere Richtung finde ich genauso schwierig.
Also Pessimismus oder sogar Fatalismus, ja, das bringt doch sowieso nichts. Das haben wir schon immer so gemacht. Menschen ändern sich nicht. “Die Firma wird sich nie ändern. Ich bin ebenso. Das ist mein Lieblingssatz.
Ich bin ebenso. Oder auch dieser gut gemeinte Satz, bleib einfach so, wie du bist. Kann man alles machen, ist aber eigentlich auch ein ziemlich feierliches, manifester Unbeweglichkeit.
Und wahrscheinlich kennt jeder Menschen oder Situationen, in denen solche Sätze fallen. Das Interessante ist, beides kann ziemlich bequem sein. Also der hemmungslose Optimismus genauso wie der unbewegliche Pessimismus.
Denn beide können mich von meiner Verantwortung entlasten. Denn wenn sowieso alles gut wird, muss ich ja vielleicht gar nicht so genau hinschauen. Und wenn sowieso alles schlecht ist oder schlecht bleibt, muss ich auch nichts versuchen, damit es besser wird.
Und der Meliorismus lässt mir diese beiden Auswege eben nicht. Der sagt eben nicht, alles wird besser. Der sagt, es könnte besser werden.
Und dann kommt die unangenehme Einschränkung. Was kannst du dazu beitragen? Nicht, was müsste eigentlich alles anders sein?
Nicht, was müssten die anderen endlich mal begreifen, damit es klappt? Oder nicht, wie sehe die perfekte Lösung aus? Sondern was davon liegt tatsächlich in meiner Hand? “Wo beginnt meine Eigenverantwortung? Und was wäre mein nächster vernünftiger Versuch? Ja, vielleicht gefällt mir diese Haltung auch deshalb so gut, weil ich eben aus dem Theater komme und bei Proben oder Proben an sich sind ein ziemlich miliouristischer Vorgang.
Man trifft sich morgens um 10 ja nicht auf der Probebühne, weil man schon genau weiß, wie eine Szene funktioniert. Dann müsste man ja nicht proben. Also vielleicht hat der Regisseur oder die Regisseurin auch eine Idee im Kopf.
Vielleicht sogar eine ziemlich genaue oder mehrere. Aber wie sie funktioniert, wenn da plötzlich wirkliche Menschen stehen, das weiß man eben noch nicht. Man trifft sich, weil man davon ausgeht, es gibt wahrscheinlich noch eine bessere Lösung als die, die wir gerade haben.
Wir kennen sie nur noch nicht. Also probieren wir was. Und manchmal funktioniert es.
Und manchmal wird es grauenhaft. Und manchmal denkt man nach drei Stunden, oh, heute morgen machen wir schon mal weiter. Und manchmal passiert plötzlich etwas, mit dem überhaupt niemand gerechnet hat.
Aber um überhaupt all diese Möglichkeiten zu bekommen, dann muss man erst mal anfangen zu proben. Muss man ausprobieren. Man muss bereit sein, eine Idee auch wieder wegzuwerfen. “Und vor allem muss man akzeptieren, dass Scheitern kein oder sollte akzeptieren, darf akzeptieren, dass Scheitern kein Unfall ist und auch keine Tragödie, sondern das Scheitern gehört zum Verfahren dazu. Und das gilt ja nicht nur im Theater. Das gilt ja genauso in Unternehmen, in Behörden, überall, wo Menschen miteinander arbeiten oder leben.
Für Führung, für Beziehung, für berufliche Entscheidung, für private Entscheidung und wahrscheinlich ziemlich viele andere Dinge in unserem Leben. Und wenn ich eine neue Art ausprobiere, ein schwieriges Gespräch zu führen, dann kann das auch schiefgehen. Wenn ich als Führungskraftverantwortung anders verteile, umverteile, dann kann das schiefgehen.
Vielleicht stelle ich fest, dass jemand mit der neuen Verantwortung gar nicht umgehen kann oder dass meine Idee einfach falsch war. Kann ja sein. Wenn ich meine Arbeitszeit reduziere und einen anderen Job annehme, mich so wie ich jetzt selbstständig mache oder eine Beziehung anders gestalten möchte, dann kann ich vorher ziemlich viel durchdenken.
Na klar, das sollte ich auch. Das hilft ja auch. Kann mir Hilfe holen.
Ich kann mir einen Sparingspartner suchen. Ich kann mit einer KI 20 verschiedene Varianten durchspielen. Ich kann versuchen, Risiken abzuschätzen und Konsequenzen daraus ziehen. “Oder versuchen, vorauszudenken, zu antizipieren. Aber irgendwann kommt der Punkt, an dem das Denken nicht mehr reicht. Dann brauche ich eine echte Erfahrung.
Und echte Erfahrung mache ich mit echten Menschen in echten Situationen. Irgendwann muss ich das Gespräch tatsächlich führen. Die Grenze tatsächlich setzen, die Verantwortung tatsächlich abgeben.
Kündigen, bleiben, anfangen, aufhören, ausprobieren und erst dann bekomme ich neue Informationen. Und genau deshalb bedeutet Meliorismus für mich auch nicht permanente Selbstoptimierung. Das finde ich jetzt hier ganz wichtig, denn es geht mir nicht darum, dass alles immer besser, schneller, effizienter, erfolgreicher oder mehr werden muss.
Vielleicht besteht die Verbesserung manchmal sogar eher darin, mit etwas aufzuhören, eine Grenze zu setzen, weniger zu arbeiten, eine Idee aufzugeben, zu akzeptieren, dass sich ein Menschen nicht verändern kann. Oder nach dem dritten Versuch festzustellen, ne, das funktioniert nicht. Das ist ja auch eine Erkenntnis.
Vielleicht sogar eine Erkenntnis, die sehr nah an Klarheit dran ist. Und während ich mich mit diesem Begriff beschäftigt habe, ist mir etwas aufgefallen, denn ich glaube, Mediorismus beschreibt ziemlich genau die Haltung, die hinter diesem Podcast steckt. Und wahrscheinlich auch hinter dem, was ich mit Klarheit statt Coaching eigentlich machen möchte. “Ich möchte niemandem erzählen, dass alles gut wird, denn das weiß ich nicht. Ich möchte auch niemandem erzählen, dass ich die perfekte Lösung kenne. Die kenne ich meistens genauso wenig.
Aber ich glaube daran, dass man Situationen genauer betrachten kann und manchmal auch muss. Dass man unterscheiden kann zwischen dem, was wir verändern können und dem, was wir nicht verändern können. Dass man Möglichkeiten entwickeln kann.
Dass man Dinge ausprobieren kann. Dass man scheitern darf. Dass man anschließend korrigieren kann.
Und dass daraus etwas entstehen kann, das besser ist als das, was vorher da war. Nicht perfekt, aber besser. Vielleicht ist das überhaupt ein ganz guter Maßstab.
Nicht immer zu fragen, was ist die richtige Lösung, sondern was könnte hier besser werden? Was davon liegt tatsächlich in meiner Hand? Und was wäre ein vernünftiger nächster Versuch?
Ich glaube, genau das meine ich, wenn ich von Klarheit spreche. Nicht die Gewissheit, dass alles gut wird, sondern möglichst genau zu erkennen, was besser werden könnte. Und dann bereit sein, etwas dafür zu tun.”

Von klarheitstattcoaching: Melio…was?, 24. Sept. 2026
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Individuell führen: Warum Gleichbehandlung Teams kaputt macht und wie „andere Regie“ Leistung freisetzt

Du gibst allen im Team dieselben Regeln, dieselben Feedbackgespräche, dieselbe Freiheit. Und trotzdem wird es nicht ruhiger, sondern zäher. Einer blüht auf, der nächste kündigt innerlich, der dritte testet dich jede Woche neu. Das fühlt sich unfair an, weil du doch „alle gleich“ behandelst.

Das Problem ist nur: Genau diese Gleichbehandlung ist oft der Fehler. Individuell führen heißt, unterschiedliche Wege zum gemeinsamen Ziel zuzulassen. Wer das ernst nimmt, reduziert Reibung, hält gute Leute und spart sich endlose Wiederholungsschleifen.

Viele Führungskräfte hängen an einer Idee von Fairness, die in der Praxis selten funktioniert: gleiche Behandlung für alle, gleiche Ansprache, gleiche Frequenz, gleiche Erwartungen. Das klingt sauber. Es klingt gerecht. Es klingt auch nach Kontrolle.

Fairness ist nicht Gleichbehandlung: Der häufigste Führungsirrtum

Aber hier ist der Haken: Menschen reagieren unterschiedlich auf Führung. Was bei Person A Stabilität erzeugt, wirkt bei Person B wie Desinteresse. Was Person C motiviert, überfordert Person D.

„Die Vorstellung, alle Mitarbeiter müssten gleich geführt werden, weil das irgendwie fairer sei. Das klingt ja erstmal vernünftig, aber das ist es überhaupt nicht!“ (in der Episode)

Warum ist das so wichtig? Weil Führung immer eine Wirkung hat, auch wenn du „nichts Besonderes“ machst. Gleiche Behandlung produziert nicht automatisch gleiche Ergebnisse, sie produziert oft nur gleiche Blindheit. Du siehst nicht mehr, was du auslöst, weil du dich auf die Methode verlässt.

Individuell führen bedeutet dabei nicht, dass jede Person ihr eigenes Ziel bekommt. Es bedeutet, dass du den Weg variierst, damit alle dasselbe Ziel erreichen können.

„Individuell führen bedeutet nicht, dass jeder sein eigenes Ziel bekommt. Es bedeutet, dass ich unterschiedliche Wege zum gemeinsamen Ziel zulasse.“ (in der Episode)

Wenn du diesen Satz wirklich ernst nimmst, ändert sich dein Führungsalltag. Du führst weniger nach Gewohnheit und mehr nach Beobachtung.

Die „Bedienungsanleitung im Kopf“: Ein einfaches Modell für individuelle Führung

„Für jeden eine Bedienungsanleitung?“ Viele Führungskräfte zucken bei dem Gedanken zusammen, weil es nach zusätzlicher Arbeit klingt. Noch mehr merken. Noch mehr Gespräche. Noch mehr Komplexität.

Die Episode setzt genau dort an und dreht die Perspektive: Ja, du brauchst eine Art Bedienungsanleitung. Nicht als 80-seitiges Handbuch, sondern als klares inneres Bild davon, wie jemand arbeitet, was ihn antreibt, was ihn blockiert und was er von dir braucht.

„Ich kann mir doch nicht für jeden einzelnen Mitarbeiter eine Bedienungsanleitung überlegen. Und meine Antwort darauf ist inzwischen: doch. Genau das.“ (in der Episode)

Hier’s der entscheidende Punkt: Der Aufwand entsteht vor allem am Anfang. Danach wird es leichter, weil du nicht mehr jeden Konflikt neu interpretieren musst. Du erkennst Muster schneller und kannst gezielter reagieren.

„Interessanterweise wird es dadurch nach meiner Erfahrung auf Dauer auch nicht komplizierter, sondern einfacher. Der Aufwand entsteht nämlich vor allem am Anfang.“ (in der Episode)

Wichtig ist die Warnung, die im selben Atemzug kommt: Diese Einordnungen dürfen nicht zu starr werden. Sobald du Menschen nur noch durch deine Schubladen wahrnimmst, hörst du auf zu führen und fängst an zu verwalten.

„Solche Zuschreibungen können auch sehr gefährlich werden, wenn sie irgendwann zu starr sind und wir den Menschen dahinter gar nicht mehr wahrnehmen.“ (in der Episode)

Die „Bedienungsanleitung“ ist kein Urteil. Sie ist ein Arbeitsinstrument, das regelmäßig aktualisiert werden muss.

Drei Mitarbeitertypen, drei Regieanweisungen: Was Menschen wirklich brauchen

Individuell führen bleibt oft abstrakt, bis du es an konkreten Verhaltensmustern festmachst. Die Episode beschreibt drei typische Dynamiken, die fast jede Führungskraft kennt. Nicht als Persönlichkeitstest, sondern als praktische Beobachtungshilfe.

1) Der Stabile: zuverlässig, erfahren, will Ruhe

Dieser Mensch ist seit Jahren da, kennt den Job, liefert ab. Er will nicht jede Woche ein Entwicklungsprogramm, keine Dauerreflexion, keine „Wo siehst du dich in fünf Jahren“-Rituale. Er will gute Arbeit machen, in Ruhe.

„Er ist zuverlässig, der möchte einfach in Ruhe weiterarbeiten. Er braucht nicht jede Woche ein Feedbackgespräch.“ (in der Episode)

Was funktioniert hier?

klare Ansage, wenn etwas nicht passt
echte Anerkennung, wenn etwas gut läuft
seltenere, dafür vernünftige Gespräche
faire Entwicklung bei Gehalt und Rahmenbedingungen

„Vielleicht braucht er nur zweimal im Jahr ein vernünftiges Gespräch, eine klare Ansage wenn etwas nicht funktioniert, aber Anerkennung wenn etwas gut läuft.“ (in der Episode)

Die Falle: Du „entwickelst“ ihn zu Tode, nur weil du ein einheitliches Führungsformat durchziehen willst. Das kostet Energie und bringt wenig. Manchmal ist die beste Führung: nicht dauernd anfassen.

„Vielleicht brauche jemand überhaupt nichts von mir. Auch das muss Führung aushalten können.“ (in der Episode)

2) Der Hungrige: will Input, Kontext, neue Aufgaben

Dieser Typ braucht Futter. Nicht im Sinne von Lob, sondern im Sinne von Herausforderung, Kontext, Perspektive. Er will verstehen, warum entschieden wurde. Er will neue Aufgaben, Verantwortung, Wachstum.

„Der will ständig Futter. Der braucht ständig Input. Er möchte die größeren Zusammenhänge verstehen.“ (in der Episode)

Wenn du ihn wie den Stabilen führst, passiert etwas Vorhersehbares: Er wird unzufrieden und geht.

„Wenn ich den ein Jahr lang einfach in Ruhe lasse, habe ich möglicherweise nach ein paar Monaten keinen zufriedenen Mitarbeiter mehr. Der ist dann weg.“ (in der Episode)

Was heißt das praktisch?

Entscheidungen erklären, nicht nur verkünden
Aufgaben erweitern, Verantwortung übertragen
Grenzen bewusst verschieben, wenn Leistung da ist
regelmäßige Gespräche, die Perspektiven öffnen

„Also muss ich den füttern, ihm Aufgaben geben, ihn herausfordern, Zusammenhänge erklären, Verantwortung übertragen.“ (in der Episode)

3) Der Grenztester: fordert, diskutiert, verschiebt Linien

Dieser Mensch stellt Fragen, wo andere nicken. Er testet Grenzen. Er will wissen, warum etwas gilt. Und er hört nicht nach dem ersten „Nein“ auf.

„Der testet Grenzen. Er fragt: Warum eigentlich? Warum machen wir das so?“ (in der Episode)

Hier wird Führung anstrengend, weil du nicht mit mehr Freiheit weiterkommst. Du brauchst Klarheit und Konsequenz, oft wiederholt.

„Dann muss ich irgendwann sagen: Nee, hier ist die Grenze. Und möglicherweise muss ich das nicht nur einmal sagen, sondern fünfmal.“ (in der Episode)

Das ist kein Defekt im Mitarbeiter. Es ist ein Muster, das nach einer anderen Regie verlangt. Wenn du hier ausweichst, verlierst du Autorität und das Team lernt: Grenzen sind verhandelbar, solange man lange genug drückt.

Führung ist keine Selbstdarstellung: Entscheidend ist, was ankommt

Viele Führungskräfte beschreiben ihren Stil wie eine Visitenkarte: direkt, offen, viel Freiheit, offene Tür. Das kann stimmen. Es kann auch funktionieren. Es löst nur ein Kernproblem nicht: Es beschreibt dich, nicht die Menschen.

„Das beschreibt zunächst einmal nur mich, noch nicht die Menschen, die ich führen soll. Und Führung ist ja keine Selbstdarstellung.“

Warum das so oft schiefgeht: Führung wird als Ausdruck der eigenen Persönlichkeit verstanden. Dabei ist Führung eine Beziehung. Und Beziehungen funktionieren über Wirkung.

„Entscheidend ist nicht nur wie ich gerne führe, entscheidend ist auch was beim anderen ankommt.“ (in der Episode)

Die Episode nutzt dafür ein Bild aus dem Theater, das hängen bleibt: Als Regisseur kannst du großartige Ideen haben. Wenn der Schauspieler mit deiner Anweisung nichts anfangen kann, ist die Idee wertlos. Dann musst du deine Sprache ändern, nicht den Menschen beschimpfen.

„Ich kann mich auch fragen: Wie muss ich mit diesem Menschen sprechen, damit er versteht, was ich von ihm möchte?“ (in der Episode)

Das ist Führung in Reinform: Du übernimmst Verantwortung für die Verständlichkeit deiner Ansprache. Nicht aus Nettigkeit, sondern weil du ein Ergebnis willst.

Beobachten statt raten: Woran du merkst, ob deine Führung wirkt

Die entscheidende Frage lautet: Woher weißt du, ob dein Stil bei dieser Person funktioniert?

Ja, du kannst fragen. Das ist oft unangenehm, weil du Angst vor der Antwort hast. Und weil Menschen nicht immer alles sagen. Deshalb kommt ein zweites Werkzeug dazu: Beobachtung der Reaktion nach dem Gespräch.

„Menschen sagen eben auch nicht immer alles und deshalb lohnt es sich, die Reaktion zu beobachten. Was passiert nach dem Gespräch mit Ihnen?“ (in der Episode)

Achte auf Signale wie:

mehr Initiative, mehr Verantwortung, mehr eigene Ideen
oder Rückzug, knapper Ton, weniger Blickkontakt, weniger Kommunikation
schnelleres Sprechen, plötzliches Schweigen, Distanz

„Geht jemand auf Abstand, wird die Kommunikation knapper, schaut die Person häufiger weg, verändert sich der Tonfall?“ (in der Episode)

Wichtig: Keine Pseudodiagnosen. Nicht aus verschränkten Armen eine Persönlichkeitstheorie bauen. Es geht um Muster über Zeit, nicht um einen Moment.

„Man sollte sich dafür hüten, aus einem verschränkten Arm gleich eine komplette Persönlichkeitsdiagnose abzuleiten.“ (in der Episode)

Wenn du merkst, dass etwas nicht funktioniert, kommt der nächste Schritt, der vielen schwerfällt: Nicht automatisch den anderen verändern wollen. Erst prüfen, ob du deine Ansprache verändern musst.

„Wenn ich merke, dass etwas nicht funktioniert, dann muss sich nicht automatisch der andere verändern. Vielleicht muss ich es ja tun.“ (in der Episode)

Genau dort wird Führung zur Arbeit mit Menschen, statt zum Abarbeiten einer Methode.

„Dann ist nicht mehr das Anwenden einer Methode ausschlaggebend, sondern dann ist es tatsächlich Arbeit mit Menschen.“ (in der Episode)

Was du ab morgen anders machst: 7 konkrete Schritte für individuelle Führung

Schreibe pro Mitarbeiter drei Sätze auf. Was treibt ihn an? Was blockiert ihn? Was braucht er eher von dir, Freiraum, Kontext, Grenze, Feedback, Ruhe? Halte es bewusst vorläufig.
Halte das Ziel fest, variiere den Weg. Kommuniziere die Koordinaten klar (Ergebnis, Qualität, Timing). Lass Spielraum in der Umsetzung, wenn es passt.
Passe die Frequenz an. Manche brauchen zwei gute Gespräche im Jahr, andere zwei pro Monat. Gleiche Kalenderlogik ist selten gute Führung.
Erkläre Entscheidungen selektiv, aber bewusst. Der „Hungrige“ braucht Kontext. Der „Stabile“ braucht vor allem Klarheit, was gilt.
Ziehe Grenzen früh, wenn du Grenztests erkennst. Nicht hart, aber eindeutig. Und rechne damit, dass du es wiederholen musst.
Checke Wirkung statt Absicht. Frage dich nach jedem wichtigen Gespräch: Was ist angekommen? Wurde die Person offener oder enger?
Aktualisiere deine „Bedienungsanleitung“. Menschen verändern sich. Situationen verändern sich. Deine Führung muss beweglich bleiben.

Wenn du das tust, passiert etwas, das in der Episode fast nebenbei drinsteckt, aber groß ist: Du wirst als Führungskraft beweglicher, weil du aus deiner Routine raus musst.

„Ich werde als Führungskraft selbst auch beweglicher, denn ich werde aus meiner eigenen Routine herausgeholt.“ (in der Episode)

Das ist der Gewinn: weniger Betriebsblindheit, weniger unnötige Konflikte, mehr echte Wirksamkeit.